2021 年，是拼多多成立的第五年、上市的第三年。很多人可能都不太知道，「得物APP」和「多多买菜」也都是拼多多孵化出来的平台，两个平台估值也都已经超过了数十亿。拼多多的发展速度，超过很多人的想像。而对于拼多多这家公司自身，如此快的速度与难以预估的变化，让拼多多的人力资源工作，特别是人才激励方面，遇到了极大的挑战。近期我们也和拼多多的 HR 聊了聊，他们用第一视角，来告诉我们拼多多是如何做人才激励的，希望对你有所启发。01#不谈虚的先用好KPI拼多多的做事风格，就是务实。「本分」也是拼多多最重要的企业文化，简单理解，就是每个人努力做好自己的本职工作。因此，拼多多的绩效考核也也秉持着先把 KPI 用到极致。举个简单的例子：拼多多目前用户量已经非常大，拉新再往后也会越来越难，如果拉新的速度逐渐下降，重点就是维护用户黏性。拼多多的直播，就是这方面的尝试。对于拼多多的 HR 来说，业务上的这些变化，就需要把原先考核内容关注的重点，从用户增长转变为用户的二次开发与多次开发，以及产品的上新率等指标上来。拼多多的 HR 告诉我们，他们人力资源工作的重心也会快速响应公司业务上的变化。如果 HR 没有及时响应业务的变化，一次降级，两次离开。
再举个例子：直播的核心 KPI ，就是商家入驻数量。为了完成这个数量， 拼多多内部员工都说：“KPI压力很大，做不到就是凉”。可见 KPI 在拼多多内部的江湖地位。当然，KPI 的背后，一定是配套了相关的激励措施的，比方说在拼多多，每人一年有两次涨薪机会，分别在每年 3 月和 9 月。一切就看 KPI 考核的结果。涨薪的幅度基本也是 20% 起步，给的钱也是非常慷慨的。02#用合伙人制度保障核心骨干们的利益拼多多创始人黄峥，目前已经退休。他持有拼多多 28.9% 的股份、同时也拥有 28.9% 的投票权，是拼多多目前最大股东、有最多投票权。并且拼多多只有黄峥持有超级投票权股份。股权和投票权排在黄峥后面的依次是：腾讯，股权 16.0%，投票权 4.4%；高榕资本，股权 7.6%，投票权 2.1%；拼多多合伙人实体，股权 7.6%，投票权 2.1%；红杉，股权 6.9%，投票权 1.9%；沈南鹏，股权 3.9%，投票权 1.1%。拼多多一直在研究完善包括合伙人机制在内的公司治理结构，努力从制度层面推进拼多多再上台阶。这样做的目的，也是希望通过合伙人制度来保证公司核心骨干和自己的利益。当然，拼多多在股权激励方面，有一项内容做的比较绝。
就是员工需在公司任职满 7 年，才可以拿到全部的股权激励，这个时长基本是其他公司的 2-3 倍了。如此设计股权激励模式，也是在透露一种信息：在拼多多工作时间越长，收获就会越多。03#细节的小激励提升员工幸福感我身边有很多小伙伴对拼多多是这样评价的：没用拼多多的时候不屑一顾，用了之后都“真香”。看不起-讨厌-怀疑-尝试-真香-加大力度，大概就是这个流程。拼多多的一些人才激励小措施，对员工来说，也都是很贴心的：1、公司会包员工三餐（员工食堂）；2、单身员工，公司会提供宿舍（ 3-4 人一间）；3、每个月都会有内购的名额，员工可以用远低于市场的价格，拿到心仪的商品；4、每天晚上 10 点之后，打车费报销；每年都会安排体检，节日还会送各种各样的礼物；5、如果你是阿里/腾讯/京东等大厂背景，到拼多多的工资一般是原先的 150%-200% 。... ...对于拼多多来说，如何突破强大对手的封锁将成为拼多多未来的最大看点，这决定它是退回继续做一家单业务公司，还是有可能进化成一个强大的生态系统。如果是后者，那么未来拼多多的人才激励方面的看点，还会更多。
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